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【液壓企業(yè)了解】不得不提的博世力士樂
2016-11-18
說到液壓企業(yè),不得不提到博世力士樂公司。

公司由博世自動(dòng)化部門與原曼內(nèi)斯曼力士樂公司于2001年合并而成,并且傳承了兩大品牌獨(dú)特的企業(yè)精神。羅伯特·博世股份有限公司始建于1886年,而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。

博世力士樂早在1978年就已步入中國市場(chǎng)。迄今為止,已建立了4大生產(chǎn)基地(北京一廠、北京二廠、西安以及武進(jìn)),并成立5個(gè)銷售分公司和遍布33座城市的分銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn).

博世力士樂同時(shí)為客戶提供各種液壓、電子傳動(dòng)與控制、氣動(dòng)、齒輪、線性傳動(dòng)及組裝技術(shù)。公司業(yè)務(wù)遍及全球80多個(gè)國家,擁有37,500多名專業(yè)員工, 2012年全球的銷售額近65億歐元。

西安工廠主要產(chǎn)品應(yīng)用于工廠自動(dòng)化

常州武進(jìn)工廠主要產(chǎn)品應(yīng)用于工業(yè)應(yīng)用

北京工廠一廠區(qū)主要產(chǎn)品應(yīng)用于行走機(jī)械應(yīng)用

北京工廠二廠區(qū)主要產(chǎn)品應(yīng)用于可再生能源

重點(diǎn)項(xiàng)目

2010上海世博會(huì)“魔術(shù)球”


——博世力士樂驅(qū)動(dòng)與線性傳動(dòng)技術(shù)

2010年上海世博會(huì)期間,博世力士樂為德國館內(nèi)互動(dòng)式“魔術(shù)球”設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)與線性傳動(dòng)方案并提供技術(shù)支持。“魔術(shù)球”循環(huán)次數(shù)可達(dá)一百萬次,吸引了成千上萬的參觀者。博世力士樂巧妙的解決方案保證了運(yùn)行安全性和穩(wěn)定性,滿足了“魔力球”不斷運(yùn)動(dòng)的需求。

最神奇之處在于,它可以將參觀者的鼓掌、歡呼聲轉(zhuǎn)化為動(dòng)力,影響金屬球體甚至整個(gè)空間。隨著人們發(fā)出的呼喊,1.2噸重的大球會(huì)根據(jù)兩側(cè)聲音的大小,開始左右搖擺,哪邊的呼喊聲大,互動(dòng)球向那一邊的搖擺也更為劇烈。參觀者最終發(fā)現(xiàn):合眾人之力,可以建立一個(gè)美好的未來世界。

中國國家大劇院

——博世力士樂舞臺(tái)控制系統(tǒng)

博世力士樂為中國國家大劇院提供了*********的舞臺(tái)控制系統(tǒng)。戲劇院主舞臺(tái)的15個(gè)升降臺(tái)可以每秒0.5米的速度快速精確地完成6.8米的升降行程,并能將其產(chǎn)生的噪音嚴(yán)格控制在65分貝以內(nèi)。

武漢長江隧道

——博世力士樂油缸

在武漢長江隧道的建設(shè)施工過程中,一臺(tái)直徑達(dá)11.38米的盾構(gòu)機(jī)依靠72臺(tái)配置特殊密封系統(tǒng)的博世力士樂特制油缸,在艱難的施工條件下始終保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

上海環(huán)球金融中心

——博世力士樂軸向柱塞泵

2007年,在************高樓——上海環(huán)球金融中心即將封頂之際,混凝土單泵垂直泵送高度打破了當(dāng)時(shí)的世界記錄。這一混凝土輸送系統(tǒng)上安裝的博世力士樂軸向柱塞泵保證了系統(tǒng)運(yùn)行所需的壓力,確保工程項(xiàng)目順利完成。


Rexroth力士樂液壓產(chǎn)品

Rexroth力士樂換向閥

換向座閥:M-SED,M-SEW,KSDER1,KSDER1,
換向滑閥:WE,5-WE,KKDER1,KKDER1,KKDER1,WH,WEH,WHD,WMM,WMR,WMU,WMD,WMDA,WN,WP,

Rexroth力士樂壓力閥

溢流閥:DBD,ZDB,Z2DB,DB-4X/W65,DBW-4X/W65,DB-5X,DBW-5X,
減壓閥:DR6DP,DR10DP,ZDR,DR-4X,DR-5X,DR10K,

Rexroth力士樂流量閥

節(jié)流閥:
Z2FS,通徑6,流量Qmax=約80L/min,Pmax=315bar。Z2FS,通徑10,流量Qmax=約160L/min,Pmax=315bar。
流量控制閥:
2FRM,2通流量控制閥,(插裝閥),通徑6。2FRM,2通流量控制閥。Z2FRM,流量控制閥(疊加板閥)。

Rexroth力士樂比例閥

比例換向閥:4WRA,KKDSR1,4WRE,4WRZ,4WRH,5WRZ,5WRH,4WRK。
比例壓力閥:比例溢流閥:DBE,ZDBE,DBEP,DBET,KBPS.9,DBETR。比例減壓閥:DRE,ZDRE,3DREP,3DRE。
比例流量閥:2FRE,F(xiàn)E,F(xiàn)ES,3FER

Rexroth力士樂伺服閥

伺服換向閥:4WS2E,4WSE2E,4WSE3E。
控制換向閥:4WRS,4WRSEH,4WRG,4WRD,4WRT。

Rexroth力士樂泵

軸向柱塞泵:定量泵:A2FO,A4FO。變量泵:A4VSG,A4VSH,A4VB,A4VSO,A10VSO,A4VS,A7VO,A7VSO。配套電子元件:A2V...帶EO1控制,A4VS...帶HS3控制或HS控制。
外嚙和齒輪泵:
內(nèi)嚙合齒輪泵和葉片泵:PGF,PGH,PV7,PVV,PVQ。
徑向柱塞泵:1PF1R4-1X/ 。

Rexroth力士樂馬達(dá)

軸向柱塞馬達(dá):
定量馬達(dá):A2FM,A4FM,A10FM/E。
變量馬達(dá):A6VM。開關(guān)馬達(dá):A10VM/E。
徑向柱塞馬達(dá):
MCR03,MCR05,MCR10,MR,MRE。

Rexroth力士樂放大器

歐板式放大器:VT2000-5X/,VT3000-3X/,VT3006-3X/,VT3015-2X/,VT5004S2X,VT5010S2X,VT-VRPA1-50-1X/,VT-VRPA1-51-1X/,VT-VRPA1-52-1X/,VT-VRPA2-1-1X/,VT-VRPA2-2-1X/,VT-SR2-1X,VT-VSPA1-1-1X/,VT-VSPA1K-1-1X/,VT-VSPA2-1-1X/,VT-VSPA2-50-1X/,VT-SWKA-1-1X/,VT-VRPD-1-1X/V0/0,VT-VRPD-2-1X/V0/0,VT-VSPD-1-1X/V0/0,VT-SWKD-1-1X/,VT-PVAR2-1X/,VT-PVPQ1-1X/0,VT-PVNR-1-1X/,VT-HNC100-1-2X/,VT16000-2X/。
模塊式放大器:VT11004-1X/,VT11007-1X/,VT11010-1X/,VT11015-1X/,VT11016-1X/,VT11021-1X/,VT11030-1X/,VT11031-1X/,VT11032-1X/,VT11033-1X/,VT11034-1X/,VT11037-1X/,VT11118-1X/,VT11131-1X/,VT11132-1X/,VT11550-2X/-VT11554-2X/,VT11165-1X/,VT-MRPA2-1-1X,VT-MRPA2-2-1X,VT-MSPA1-50-1X,VT-MSPA1-1-1X/,VT-SWMA-1-1X/,VT-SWMAK-1-1X/。

Rexroth力士樂繼電器

柱塞式壓力開關(guān):電子液壓式,開關(guān)壓力差與壓力相關(guān),型號(hào)HED1,系列4X,Pmax=500bar。電子液壓式,型號(hào)HED5,系列2X,Pmax=630bar。電子液壓式,型號(hào)HED8,系列1X,Pmax=630bar。
管彈簧壓力開關(guān):電子液壓式,固定開關(guān)壓力差,型號(hào)HED2,系列2X,Pmax=400bar。電子液壓式,開關(guān)壓力差可調(diào),型號(hào)HED3,系列3X,Pmax=400bar。作為超載警報(bào)裝置應(yīng)用,型號(hào)HED2/SO1,系列3X,Pmax=400bar。

Rexroth力士樂螺紋插裝閥等

公司成立

成立于1996年的原力士樂(北京)液壓有限公司是一家中德合資公司,在2001年博世收購力士樂后,改名為 博世力士樂(北京)液壓有限公司,2002年底,改制為外商獨(dú)資企業(yè)。 

1996年江澤民主席訪問德國時(shí),與德國總理科爾簽訂了博世力士樂(北京)液壓有限公司的投資協(xié)議。最初投資1億多人民幣,投資總額達(dá)2.4億元,主要為工程機(jī)械提供配套產(chǎn)品。

公司成立之初,正值中國增加基礎(chǔ)建設(shè)投資和農(nóng)業(yè)投入,使得對(duì)工程機(jī)械和工程農(nóng)機(jī)的市場(chǎng)需求增加,市場(chǎng)前景非常看好,與之有關(guān)的機(jī)械行業(yè)也成為外商投資的熱點(diǎn)。

德國力士樂公司正是看好中國旺盛的市場(chǎng)需求,分別在北京和常州成立了兩家公司,組裝加工業(yè)務(wù)。并在香港設(shè)立了力士樂(中國)有限公司,主要負(fù)責(zé)進(jìn)口和在中國及香港地區(qū)的銷售服務(wù)。 盡管公司成立時(shí),市場(chǎng)前景非常廣闊,但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓國企業(yè)以大量性能價(jià)格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場(chǎng),博世力士樂(北京)公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷,公司以較高的產(chǎn)品價(jià)格秉承較高的產(chǎn)品質(zhì)量,并沒有贏得中國客戶的青睞,再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因,1996年公司成立至2000年的5年間,公司連年虧損,累計(jì)虧損達(dá)5000多萬元人民幣,超過注冊(cè)資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總經(jīng)理,生產(chǎn)經(jīng)營卻始終不見起色,隨時(shí)面臨關(guān)門、倒閉、撤資的可能。事實(shí)上,德方也確實(shí)在考慮撤資。 2001年,德方派來一個(gè)中國人任合資企業(yè)的第八任總經(jīng)理。就是這個(gè)中國人,臨危受命,背水一戰(zhàn),通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),建立目標(biāo)管理體制,不斷創(chuàng)新管理等措施,半年后,公司奇跡般的起死回生了。2001年當(dāng)年,企業(yè)虧損額降低50%,銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰,經(jīng)濟(jì)效益迅速增長。2002年12月,博世力士樂戰(zhàn)略性地收購了原中方的全部股份,將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè),并加大投資,2003年實(shí)現(xiàn)銷售1.5億元,利潤達(dá)1800萬元。2004年預(yù)計(jì)銷售2.3個(gè)億。

  

公司經(jīng)營

從虧損到盈利(一)1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂(北京)液壓有限公司自1996年成立以來的5年間,年銷售額只維持在3000萬元水平,每年虧損1000多萬,5年累計(jì)虧損5000多萬元,超過注冊(cè)資本的1/3。公司頻繁更換總經(jīng)理,仍不見效,員工懶散,士氣低落。究其原因,可從外部和內(nèi)部?jī)煞矫鎭矸治觥? 1.外部市場(chǎng)環(huán)境變化,企業(yè)難以應(yīng)對(duì) 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說,投產(chǎn)之初,正直中國加大基礎(chǔ)建設(shè)投資,挖掘機(jī)市場(chǎng)需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國這個(gè)市場(chǎng),大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠。然而,市場(chǎng)的變化是令人意想不到的。一方面,中國國內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國產(chǎn)機(jī)器搶占了市場(chǎng);另一方面,大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對(duì)便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品,找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全,系列多,質(zhì)量好,但交貨周期長,價(jià)格也相對(duì)較高,加之市場(chǎng)開拓力度不夠,產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新,始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫,引起信任危機(jī)當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好,公司經(jīng)營效益好時(shí),可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時(shí),所有的問題都會(huì)暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時(shí),德方控股55%,總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。第一任總經(jīng)理是一個(gè)技術(shù)人才,專業(yè)水平高,在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年,就提出退任。第二任至第七任總經(jīng)理,均為德國人,有的干了一年左右,有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是:中外文化差異太大,對(duì)管理、市場(chǎng)的理解不一致,雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名,嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來進(jìn)行計(jì)劃。而中國人喜歡在摸索中修改計(jì)劃,所謂“計(jì)劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平,重“關(guān)系”講“面子”,對(duì)自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的,但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面,德國人的傲氣,又容易傷害到中國人的自尊。因此,德國人與中國人的合作,有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識(shí),不能相互理解,必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總經(jīng)理,德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場(chǎng),往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程,而頻繁的更換總經(jīng)理,又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長。此外,除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙,公司與德國母公司,以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因,當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí),合資而不合作,公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí),公司也就無法發(fā)展了。 (二)2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈,不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)中國人:德方派來的第八任總經(jīng)理是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位,曾在德國工業(yè)界工作了4年,既了解中國的國情,又善于與德國人溝通,并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈,從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的知名度,贏得中外雙方的完全信任和全面支持。2001年,鐘默上任,他借同公司的管理骨干力量,調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神,經(jīng)過深入調(diào)查研究,認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因,找出解決問題的方法,提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式,上任當(dāng)年減虧50%,銷售增長57%;第二年全面扭虧為盈,銷售增長65%;第三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬,銷售達(dá)到1.5個(gè)億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新: 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總經(jīng)理強(qiáng)調(diào):要避免撇開目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo):銷售額增加30%,企業(yè)虧損額降低50%,費(fèi)用開支要消減10%。同時(shí),對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化,量化至各部門及各崗位員工。如生產(chǎn)部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺(tái)減速機(jī);行政管理及財(cái)務(wù)部門對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施。鐘總強(qiáng)調(diào):“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí)。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類:一類是合資以前,中方廠帶來的老產(chǎn)品;第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品;第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中,老產(chǎn)品售價(jià)低,工藝復(fù)雜,生產(chǎn)成本高,毛利潤已然是虧損的。因此,鐘總強(qiáng)調(diào):必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化,加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。 然而,實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品,是一個(gè)十分艱巨的過程。為此,鐘總率領(lǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)層,一家一家拜訪客戶,在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下,提供新的產(chǎn)品,從而說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。這個(gè)過程是非常艱巨的,也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底,公司只留有8%的老產(chǎn)品,2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代。可以說,產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場(chǎng)最重要的攻堅(jiān)戰(zhàn)。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后,通用性強(qiáng)了,資源可以共享,生產(chǎn)成本也大幅度下降,簡(jiǎn)化了生產(chǎn)程序,也縮短了交貨期,進(jìn)而受到了客戶的歡迎。 3.市場(chǎng)開發(fā)大力度 一個(gè)企業(yè)沒有市場(chǎng),等于無米之炊。加大市場(chǎng)開發(fā)力度,目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場(chǎng)這一個(gè)中心開展工作。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過程中一定要納入市場(chǎng)因素,以客戶為中心。任何員工,即使是搞衛(wèi)生的人員,也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來的,從客戶來的。兩年來,鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶,為客戶解決各種各樣的實(shí)際問題,為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用。 4.員工調(diào)動(dòng)積極性 鐘總說,企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理。在企業(yè)最困難的時(shí)候,要了解員工所想,幫助樹立信心,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起,使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用,為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作。為了激勵(lì)員工,公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤,無論是高級(jí)管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員,都有固定工資和浮動(dòng)工資。同時(shí)淘汰一批沒有責(zé)任心的員工,這樣任何部門、崗位的員工都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向,與業(yè)績(jī)掛鉤,從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動(dòng)工資制下,員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來,工資水平比原來翻了一番。員工心齊了,越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上,可以看到掛著很多員工自己提出的口號(hào),用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前,公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,而到了2003年,至少有包括英語、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。員工的平均年齡也從2000年的44歲,降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工,從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計(jì)劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生,并選拔一部分送去德國培訓(xùn),為公司將來的發(fā)展做人才準(zhǔn)備。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下,公司領(lǐng)導(dǎo)層按照成本管理的要求,進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組,淘汰了一批落后的、老的、效率低的設(shè)備。這樣,折舊費(fèi)減少了,也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備,只增加了兩臺(tái)新設(shè)備。同時(shí)將原來的兩班增加為三班,增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率,從而大大提高了生產(chǎn)效率。公司在邊生產(chǎn),邊改造的同時(shí),對(duì)辦公大樓和生產(chǎn)車間也進(jìn)行了裝修,原來的臟、亂、差,變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、好,整個(gè)工廠煥然一新,也預(yù)示著好的開始,新的希望。


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